Как реорганизовать дистрибуцию

В октябре 2004 г. было объявлено, что две дистрибьюторские компании группы Verysell — Verysell Distribution и Verysell IT Express — объединены в единую компанию под названием Verysell Distribution. За слиянием последовала реорганизация. О том, как она проходит, генеральный управляющий объединенной компании Юрий Ходос и ее коммерческий директор Сергей Алещенко рассказали главному редактору CRN/RE Александру Плитману и редактору Ольге Мельник.

CRN/RE: В чем заключается проводимая в вашей компании реорганизация?

Юрий Ходос: Объединение двух бизнесов — компании Verysell Distribution, традиционно занимавшейся дистрибуцией с добавленной стоимостью, и компании Verysell IT Express, специализировавшейся на товарах массового спроса, — не могло быть одномоментным. Формально мы приступили к работе в объединенной компании с 12 октября 2004 г., но фактически выстраивание общих бизнес-процессов началось задолго до этой даты. До сих пор отлаживается взаимодействие, чтобы оптимизировать совместную работу. Это длительный процесс. Пока решаются многочисленные организационные вопросы, идет слияние культур ведения бизнеса. Кроме того, объединение подтолкнуло нас к реорганизации «старой» дистрибуции, которая назревала уже давно, ведь обе компании росли, увеличивая оборот не менее чем на 20—25% в год. Расширение бизнеса настоятельно требовало реорганизации, но текущие дела не оставляли на это времени.

Реорганизация заключается прежде всего в создании дивизиональной структуры, в которой подразделения — дивизионы — отвечают за отдельные направления бизнеса, разделяющиеся по вендорам либо по продуктовым линейкам. По нашему мнению, такие разные бизнесы, как дистрибуция с добавленной стоимостью (VAD) и традиционная (box moving), могут сосуществовать в одной компании, поэтому подобная реорганизация возможна.

CRN/RE: Как именно вы решили разделить направления бизнеса?

Ю.Х.: Было организовано пять дивизионов во главе с директорами: систем RISC & Storage (директор Елена Денисенко), сетевого оборудования и решений (Александр Савинов), программных продуктов (Дмитрий Ленев), Intel-систем (Сергей Полторанин) и периферийного оборудования (Петр Горбей). Так как дивизион Intel-систем занимается довольно широким спектром продукции — ноутбуки, настольные ПК, серверы, системы хранения данных малой мощности, — то он имеет и внутреннее деление. Хочу подчеркнуть, что дивизионы не действуют самостоятельно, организуя закупку и продажу оборудования. Их задача — генерировать бизнес по своему направлению, анализируя рынок, планируя закупки, разрабатывая маркетинговые программы и регулируя цены. Непосредственно взаимодействует с дилерами по-прежнему отдел продаж.

CRN/RE: Какова основная цель такого деления?

Ю.Х.: Цель в том, чтобы, структурировав бизнес, оценить эффективность каждого направления — как она складывается в целом, каков вклад каждого направления в основные показатели эффективности. А в конечном счете — правильно распределять ресурсы: инвестиционные, людские, маркетинговые и т. д. По сути, мы стремимся к тому, чтобы каждое направление работало на принципах внутреннего хозрасчета.

CRN/RE: Каким образом этот хозрасчет организован?

Сергей Алещенко: Схема хозрасчета тесно связана с другим нашим организационным изменением — переходом на новую ИС, которая и позволит нам реализовать хозрасчетную схему. В Verysell Distribution, как и раньше, используется ИС на платформе Scala. После объединения на нее перешла и Verysell IT Express. С декабря 2004 г. в компании идет внедрение системы mySAP All-in-One, которое выполняет Enterprise One, дочерняя компания группы Verysell. Переход на новую ИС не связан непосредственно с процессом объединения, просто эти события совпали. Переход на mySAP All-in-One обусловлен нашей общей стратегией развития. Будучи более гибкой, эта система позволит нам получать самые разные аналитические срезы. Используя эту информацию, мы сможем продолжить оптимизацию структуры. Ведь любую систему, даже идеально работающую, нужно время от времени адаптировать к изменениям внешней среды. К концу года внедрение должно быть завершено, после чего планируется переход на эту систему всех компаний группы Verysell.

CRN/RE: Можно ли уже говорить о каких-либо результатах реорганизации?

Ю.Х.: Если говорить о финансовой стороне дела, то оборот за 2004 г. составил 154 млн. долл. Эта сумма получена как итог механического сложения оборотов двух фирм за первые три квартала года и оборота объединенной фирмы за IV квартал. Итоги I квартала текущего года не сильно отличаются от аналогичного периода прошлого года. Отчасти это связано с внешними обстоятельствами, в том числе с некоторым застоем, характерным для I квартала. Повлияли и наши организационные изменения. Какой из этих факторов оказал большее влияние, оценить трудно. Важно, что в результате реорганизации нам теперь не надо делить партнеров, которые раньше работали с обеими компаниями.

С.А.: После объединения мы стали «ближе к складу». Прежде логистика была отдана на аутсорсинг компании, профессионально занимающейся этими вопросами. Но работа с ней была построена не самым удобным образом. Теперь же эта и дополнительно привлеченная компания взаимодействуют с нами с учетом взаимных интересов. Причем многие вопросы управления складским хозяйством мы взяли на себя. В этом состоял еще один аргумент в пользу объединения наших компаний: не только соединить дистрибуцию с добавленной стоимостью и «движение коробок», но и сконцентрировать в этих же руках одну из основных функций — логистику. Теперь и внутренние операции, и склад, и доставка находятся в нашем ведении и под нашим контролем. Концентрация логистических функций даст нам дополнительные преимущества благодаря повышению скорости реакции на запросы партнеров и скорости обработки заказов, а также более жесткому контролю их выполнения.

Для крупного дистрибьютора внутренний аутсорсинг может быть выгоден, а вот внешний — вряд ли. Во всяком случае, наш опыт говорит именно об этом. Ведь небольшая фирма имеет широкий выбор возможных подрядчиков, которые готовы обеспечить для нее логистику и между которыми возникает естественная конкуренция. У дистрибьютора, который имеет дело с большими партиями товаров, выбор значительно уже.

CRN/RE: Приведет ли реорганизация к изменению региональной политики?

Ю.Х.: Да, конечно. Мы давно планировали начать планомерную работу в регионах, но отсутствие достаточной номенклатуры товаров в нашем ассортименте сдерживало наше активное наступление. Мы проводили ежегодный партнерский форум Softeach, road show, семинары, другие подобные акции, но надо признать, что этого недостаточно. Объединение компаний позволило активизировать присутствие в регионах прежде всего благодаря расширению номенклатуры товаров и возможностей доставки в регионы. Кроме того, у Verysell IT Express были филиалы в двух городах — Самаре и Воронеже. В ходе реорганизации заново налажена система взаимодействия с ними и учета их работы, и они используются как плацдарм для движения в регионы. Планируется открытие еще трех торговых представительств в других регионах. Они организуются не на базе партнерских фирм, а «с нуля» и будут управлять складом Verysell Distribution в своем городе. Проведенное слияние продуктовых линеек позволит нам быть более активными в регионах, где непросто продвигать высокотехнологичное оборудование, но значительно легче продаются высоколиквидные товары: ПК, ноутбуки, сканеры, принтеры, мониторы. Для развития регионального бизнеса в компании создан соответствующий отдел. Многие дистрибьюторы идут по пути открытия своих представительств в городах-миллионерах. Мы решили поступить иначе: выбрали два приоритетных региона, и сотрудники отдела ведут планомерную работу именно там. Изменилась и организация работы отдела продаж: теперь за менеджером по продажам не просто закрепляется определенное число партнеров, но они подбираются по региональному принципу. Постоянный контакт с компаниями определенного региона позволяет лучше оценить перспективы и особенности ведения бизнеса в нем, выбрать оптимальную и для нас, и для партнеров линию поведения.

CRN/RE: Какие изменения в руководстве произошли в результате реорганизации?

Ю.Х.: Можно сказать, что значительные. На момент объединения у каждой дистрибьюторской компании был свой руководитель, отвечающий за конечные итоги ее деятельности. После объединения мы с Дмитрием Курасовым распределили обязанности и сферы ответственности в объединенной компании в соответствии с нашим опытом и возможностями. Сейчас произошло новое перераспределение обязанностей и зон ответственности.

CRN/RE: Когда будет завершена реорганизация?

С.А.: Мы связываем это с окончательным переводом нашей ИС на платформу SAP. На это нужен как минимум еще квартал.